Śmiałe rozwiązania nie są tylko dla największych. Czasami mała firma potrafi pokazać, że odwaga biznesowa się opłaca. Taką organizacją jest Get It – biuro tłumaczeń, które w ubiegłym roku zdecydowało się na wprowadzenie czterodniowego tygodnia pracy. Firma zatrudnia obecnie 44 osoby o różnym stażu pracy. Nieco ponad połowa jest zatrudniona poniżej roku, ale 27% pracuje w Get It dłużej niż pięć lat, w tej grupie są też osoby, których staż przekracza 15 lat.
Pandemia covid zmieniła postrzeganie potrzeb pracowników – zarówno przez nich samych, jak i ze strony kierownictwa. Analiza wykorzystania dotychczasowych benefitów wykazała, że zaledwie 15% załogi korzysta z karnetów sportowych lub opieki medycznej, a i to dzieje się nieregularnie. Za to wymuszona pandemią zmiana modelu pracy pokazała, że najbardziej wartościowym dobrem jest czas – dla siebie, dla rodziny, dla przyjaciół.
Z tych powodów zarząd Get It zdecydował się na wprowadzenie czterodniowego tygodnia pracy, jako benefitu, z którego może skorzystać każdy pracownik na swoich warunkach. Założenia projektu były następujące:
- zachowanie dotychczasowych wynagrodzeń przy krótszym czasie pracy,
- elastyczność w wyborze dodatkowego dna wolnego,
- zachowanie pełnej dostępności usług dla klientów,
- monitoring wpływu zmiany na funkcjonowanie organizacji.
Ważnym aspektem wprowadzania zmiany było jej przygotowanie i komunikacja. Całe wdrożenie zajęło ponad pół roku. Zaczęto od rozmów z liderami zespołów, w trakcie których zebrano wszystkie uwagi i głosy, co pozwoliło na opracowanie wskaźników miękkich i biznesowych. W trakcie trzymiesięcznego okresu próbnego przedstawiciel działu HR odbył rozmowy z wszystkimi zatrudnionymi, by dokładnie poznać ich opinie na temat wdrażanego projektu, przeprowadzono również ogólną ankietę. Dzięki takiemu podejściu wszyscy czuli się z jednej strony zaangażowani, a z drugiej – doinformowani i bezpieczni.
Po prawie pół roku od wdrożenia ogólne efekty są pozytywne. Zmiana była niewidoczna dla klientów, jakość usług nie spadła, wzrosło zadowolenie pracowników i zmniejszyła się liczba nadgodzin. Wiele osób nie wyobraża sobie już powrotu do „normalnego” wymiaru godzinowego. Dodatkowy wolny dzień okazał się motywatorem do wydajniejszej pracy. Niespodziewanym skutkiem zmiany okazało się też wymuszenie lepszego planowania zadań. Jeśli pracownik chce mieć dzień wolny, musi to zgłosić przełożonemu, ale też i zadbać o poinformowanie kolegów, by na przykład nie planowali w tym czasie spotkań z jego udziałem.
Kierownictwo Get It zapytane o to, co zrobiłoby inaczej, odpowiedziało krótko: nie zwlekalibyśmy tak długo. To chyba najlepsza wskazówka dla firm, które zastanawiają się nad wprowadzeniem bardziej propracowniczej polityki. Niezależnie od tego, czy mówimy o proponowaniu większej liczby stanowisk w niepełnym wymiarze godzin, czy o zatrudnianiu osób z niepełnosprawnościami, czy o innych formach inkluzywności – w centrum powinien być człowiek i jego potrzeby.
Dorota Prochowicz, ekspert Instytutu ESG
