(NIE) ZRÓWNOWAŻONY SOCIAL DILEMMA
Według inwestorów, którzy wzięli udział w badaniu PwC „ESG – miecz Damoklesa czy szansa na strategiczną zmianę”, najtrudniej przełożyć na wskaźniki niefinansowe kwestie związane z prawami człowieka, społeczeństwem oraz środowiskiem.
Gdyby spytać przeciętnego Polaka i Polkę o to czym jest ESG, zakładam, że większość odpowiedzi byłaby „nie wiem”. A przecież działania dot. zrównoważonego rozwoju, równych szans w dostępie do zasobów społecznych dotyczą każdego mieszkańca w tym kraju.
Oprócz rosnących wyzwań związanych ze środowiskiem, jako starzejące się społeczeństwo stajemy przed wyzwaniami tj. m.in. konieczność pokrycia przyszłych emerytur, ryzyko technologicznej polaryzacji, deficyt wiedzy i luk kompetencyjnych w organizacjach.
Rozwój technologiczny, digitalizacja wpływają na wszystkie branże. Organizacje działające w tradycyjnych kanałach aby utrzymać konkurencyjność muszą dywersyfikować nie tylko segmenty klientów i kanały dotarcia do nich.
Transfer talentów, kompetencji i doświadczenia pomiędzy sektorami staje się i koniecznością i szansą jednocześnie. Rynek potrzebuje dzisiaj mocnego otwarcia się na dotychczas pomijanych kandydatów i pracowników. To uelastycznienie pozwoli na dotarcie do nowych segmentów klientów, szybszej analizie potrzeb, wykorzystania wiedzy o części rynku dotychczas mało poznanej. Osoby z „nieoczywistą” czy „nie branżową” ścieżką kariery staną się pożądanymi pracownikami – ekspertami z dziedzin, które mogą stać się potencjalnym rynkiem zbytu dla firmy.
Różnorodność dotyczy już nie tylko sprzedaży i kanałów dotarcia. Jej waga i wartość została dostrzeżona na poziomie zespołów i osiąganych przez nie rezultatów. Dostępne badania potwierdzają, że firmy promujące różnorodność w miejscu pracy mają tendencję do osiągania lepszych wyników niż te, które nie budują kultury włączającej.
Otwarte działania na rzecz grup defaworyzowanych, wiarygodna strategia D&I (diversity and inclusion, ang. różnorodność i włączanie) to oczekiwania konsumentów wobec marek, które jednocześnie są potencjalnym pracodawcą.
- 75% Millenialsów wybierze marki zaangażowane w D&I.
- Wg badania przekrojowego Google Search, w 2020 roku nastąpił wzrost o 181% w wyszukiwaniu w Google liderów D&I.
- 48% chętniej kupuje od marek, które ukazują grupy defaworyzowane w rolach, które mają wpływ.
- Ponad 31% badanych przestało wspierać marki, które ich nie reprezentowały.
Dane te pokazują jak wizerunek komunikowany przez organizację, który jest wiarygodny i autentyczny ma wpływ na decyzje zakupowe, decyzje związane z przywiązaniem do marki zarówno konsumentów, jak i pracowników.
DIVERSITY&INCLUSION JAKO KLUCZOWY ELEMENT STRATEGII SPOŁECZNEGO WYMIARU ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU
Menadżerowie w procesach decyzyjnych (m.in. rekrutacja, rozwój, priorytetowe projekty) często ignorują 80 – 90% zdolności i predyspozycji pracowników, niewidocznych na pierwszy rzut oka. Proces decyzji opiera się na WIDOCZNYCH cechach tj. wiek, płeć.
Ryzyko defaworyzacji, wykluczenia buduje się wokół różnych osi tj. płeć, wiek, narodowość, niepełnosprawność, orientacja seksualna, pochodzenie etniczne, religia, wyznanie, przekonania polityczne, zatrudnienie w pełnym lub niepełnym wymiarze czasu pracy, zatrudnienie na czas określony i nieokreślony i inne.
Niemniej to wiek obok płci i widocznej (nie)pełnosprawności, najsilniej determinuje pozycję społeczną i zawodową.
Starzenie się jest spostrzegane jako ubytek, etap odchodzenia. Dezaktywizacja zawodowa staje się kosztem społecznym, nie naturalnym prawem. Jako społeczeństwo dążymy do wykluczania tych, których spostrzegamy jako nieproduktywnych. Osoby dojrzałe, nawet jeśli nadal dysponują potencjałem i zdolnościami do pracy, zgodnie ze stereotypowym spostrzeganiem, powinny usunąć się w cień, gdyż są:
- Sztywni i o tradycyjnym światopoglądzie
- Nie odnajdują się w cyfrowej rzeczywistości
- W rekrutacji znani jako „Paździerz”
I jest to obraz współczesnego polskiego 50 latka… odzwierciedlający rzeczywistość tylko w 9%! W 2020 roku Atena Research&Consulting i Communication Unlimited opublikowali raport Power Generation, 50 – 70. Pieniądze, seks, władza – co napędza osoby po 50tce?, będący wynikiem badania polskiej grupy 50 i 60 – latków. To pierwszy tego typu raport w Polsce przedstawiający tę grupę społeczną tak przekrojowo.
Dość powiedzieć, że 52% badanych to osoby aktywne życiowo, nastawione na rozwój, korzystające z rozwiązań technologicznych, mające zasoby finansowe, które inwestują w podróże i rozwój własny. Tym bardziej alarmuje fakt, że Polska zajmuje 30 miejsce na 35 krajów OECD pod względem zatrudniania osób 55+. Wzrost polskiego Golden Age Index (49% zatrudnionych pow. 55 r.ż. w Polsce) do poziomu Nowej Zelandii (75% zatrudnionych pow. 55 r.ż.) szacunkowo, umożliwiłby wzrost PKB do 66 mld USD!
Marnotrawstwo potencjału i doświadczenia jakie reprezentują dojrzali pracownicy nie może być nadal akceptowane.
SERCE I LICZBY
30 cm. Średnia odległość między rozumem a sercem. Pokonanie tego dystansu jest konieczne aby z sukcesem wdrożyć zmianę. Fizycznie 30 cm, mentalnie – jedna z najdłuższych dróg, która jest konieczna do zmiany paradygmatu.
Zmiana społeczna aby była skuteczna, potrzebuje:
- sojuszników w postaci zaangażowanych osób, które wierzą w jej znaczenie i wpływ, którzy pokonali dystans 30 cm,
- zaplanowanych mierzalnych działań w postaci formalnej strategii.
Jedynie 43% spółek giełdowych w Polsce posiada zintegrowaną strategię biznesową i zrównoważonego rozwoju. Z czego 50% z nich wdrożyła raportowanie niefinansowe z uwagi na wymogi regulacyjne. Natomiast 36% ankietowanych nie posiada żadnej strategii niefinansowej.
To pokazuje, iż o tyle o ile inicjatywy oddolne bezsprzecznie maja wartość potrzebują wymogów regulacyjnych, które mają większy zasięg. To co było elementem odróżniania się organizacji, pomału staje się standardem rynkowym. Standard u „dużych” ma szansę stać się w pierwszym kroku, „dobrą praktyką” u mniejszych po to aby finalnie stać się elementem formalnej strategii i realnego oddziaływania społeczno – środowiskowego.
Dlatego formalna strategia ESG prawdopodobnie będzie impulsem szerszych zmian, z uwagi na plan, zakładający od 2023 r. obowiązek raportowania niefinansowego przez spółki publiczne i prywatne mające powyżej 250 pracowników, a od 2026 r. także przez sporą część firm zatrudniających powyżej 10 pracowników.
To co dzisiaj jest wyzwaniem to wybiórcza prezentacja danych i przemilczanie niewygodnych faktów. Firmy nie stosują standardów raportowania, co utrudnia porównanie w ramach jednego sektora. Windowdressing w postaci raportowania tylko o postępach, zmiana wskaźników w przypadku porażek to działania, które wymagają zaangażowania większej ilości interesariuszy – audytorów. Jedynie 36% spółek giełdowych poddaje raport niefinansowy ocenie zewnętrznych audytorów.
Stąd potrzebne są inicjatywy i działania wewnątrz organizacji, angażujące coraz większe grupy pracowników i ambasadorów zmian, których siła wpływu niejako „wymusi” na organizacji transparentność i wiarygodność realizowanej strategii.
RÓŻNORODNOŚĆ STRATEGICZNA
Od czego zacząć budowanie wymiaru społecznego strategii zrównoważonego rozwoju? Od zadania pytań tym, których dotyczy w pierwszym rzędzie tj. pracownikom:
- Jak rozumiesz różnorodność?
- Jakie widzisz bariery utrudniające zwiększenie różnorodności w firmie? Jakie widzisz czynniki wpływające na jej wzrost?
- Czy pytano ciebie, co mogłoby umożliwić rozwój twojej kariery zawodowej?
- Czy ta informacja została wykorzystana do usunięcia barier w rozwoju kariery?
- Czy w naszej organizacji obowiązuje kultura zapewniająca równy dostęp do rozwoju, awansu, szkoleń itd.?
- Czy w naszej organizacji obowiązuje kultura biorąca pod uwagę wszystkie poglądy i wolna od świadomych i nieświadomych uprzedzeń?
Zebrane informacje, pozwolą na podjęcie decyzji co do kierunku dalszych działań i wyznaczenia adekwatnych i realnych celów.
Co warto uwzględnić w dokumencie strategicznym?
Wymiary różnorodności:
Płeć, wiek, narodowość, niepełnosprawność, orientacja seksualna, pochodzenie etniczne, religia, wyznanie, przekonania polityczne, zatrudnienie w pełnym lub niepełnym wymiarze czasu pracy, zatrudnienie na czas określony i nieokreślony, przynależność związkowa.
Zasady:
– równego traktowania w procesie rekrutacji
– równych szans w dostępie do awansu
– równych szans w dostępie do szkoleń i rozwoju
– różnorodności w procesie planowania rekrutacji
– równości w dostępie do benefitów
– równości w wynagradzaniu
– politykę różnorodności organów administracyjnych, zarządzających, nadzorczych
– prawo do ochrony przed nieuzasadnionym zwolnieniem
Inne rozwiązania warte rozważenia:
– formalny dokument opisujący zasady postępowania pracowników i kadry zarządzającej, w zakresie przeciwdziałania dyskryminacji, mobbingu, molestowania
– ustanowienie odrębnego stanowiska / zespołu / ciała doradczego dedykowanej działaniom z obszaru S- social np. Diversity Manager
– funkcja rzecznika lub podobna mająca za zadanie weryfikację istniejących procedur, realizację zasad etycznych i działań antydyskryminacyjnych
– wdrożenie procedury pozwalającej pracownikom oraz osobom spoza organizacji na anonimowe zgłaszanie sytuacji niepożądanych, z uwzględnieniem raportowania do osób zarządzających potwierdzonych przypadków naruszeń
– wdrożenie formalnej procedury postępowania w przypadku naruszeń w obszarze różnorodności, dyskryminacji, działań niepożądanych
– włączenie do onboardingu formalnego konieczności zapoznania się i przyjęcia przez zatrudnionego pracownika zasad związanych z różnorodnością
– ocena dostawców pod kątem ryzyka współpracy np. dostawcom stosującym politykę D&I przyznaje się dodatkowe punkty (Credit Suisse), wsparcie dostawców zatrudniających osoby z niepełnosprawnościami (L’Oreal)
– praktyki „supplier diversity” zakładające różnorodność dostawców np. firmy założone / prowadzone przez osoby z niepełnosprawnością, kobiety, mniejszości etniczne i in.
MARIAŻ DIALOGU I WSKAŹNIKÓW
Jak skutecznie wdrażać standardy ESG w wymiarze społecznym? Z doświadczenia wdrażania zmian o charakterze społecznym, rekomenduję podejście oparte na zmodyfikowanym cyklu Deminga tj. ujęcie I – PDSA
Identify – zidentyfikuj obszar D&I
Warto aby organizacja zadała pytanie pracownikom np. w formie grup focusowych o to jak rozumieją różnorodności i jakie mają potrzeby w tym zakresie. Jakie osobiste wyzwania, potrzeby, bariery, które dostrzegają w tym zakresie w organizacji. Na tej podstawie może nastąpić sformułowanie wstępnych celów.
Na tym etapie ważne jest pozyskanie sojuszników wśród pracowników (ambasadorów), wśród kadry zarządzającej (sponsorzy).
Plan – zaplanuj
Określenie celów realnych, osadzonych w czasie (1 rok, 2 i 3 lata), mierzalnych, uwzględniających wskaźniki.
Do – działaj
Etap poinformowania pracowników o wdrożeniu strategii. Realizacja zaplanowanych działań.
Study – badaj i monitoruj
Gruntowna analiza rezultatów eksperymentu. Wyprowadzenie wniosków – co zebrane dane mówią na temat skuteczności próbnego wdrożenia. Monitorowanie wskaźników, rezultatów i oddziaływania w dłuższym terminie.
Dodatkowo bieżąca analiza wynagrodzeń i dodatków finansowych wszystkich grup zatrudnionych. Monitoring dostawców w zakresie działań D&I. Bieżące reagowanie na naruszenia i działania niepożądane. Jak najszybsze wprowadzanie zmian, modyfikowanie założeń, rozwiązań i dokumentów.
Act – popraw
Okresowe podsumowanie, ponowne IDENTIFY, weryfikacja założonych celów, dopasowanie działań i przygotowanie zmodyfikowanego planu. Następnie kolejno: do, study, act itd.
DAWID ZWYCIĘŻA, GOLIAT… STAJE SIĘ MENTOREM
Standardy ESG wdrożone i sprawdzone przez spółki giełdowe mają szansę „wymusić” zmianę społeczną w organizacjach sektora MŚP. Jest to o tyle istotne, iż to MSP stanowi przeważającą większość przedsiębiorstw w Polsce – 99,8% i ma ponad 49% udział w tworzeniu polskiego PKB.
Rynkowy Goliat może stać się dźwignią dla Dawida. Inicjatywy oddolne, trendy i oczekiwania społeczne, zawsze wymagają wsparcia formalnego. Stąd standardy ESG stają się niepowtarzalną szansą, na szybszą zmianę społeczną związaną ze stereotypowym postrzeganiem grup defaworyzowanych. Są otwarciem się na wszystkich uczestników rynku pracy i satysfakcjonującym obie strony (pracowników i pracodawców) wykorzystaniem potencjału i kapitału zawodowego.
* Patrycja Załuska, CEO, Właścicielka marek RE:START KARIERY i RE:START BIZNESU. Ekspertka ds. Rynku Pracy Uniwersytetu SWPS w Warszawie, ekspertka Rady Sektorowej ds. Kompetencji Sektora Komunikacji Marketingowej. Autorka książki „reStart kariery. Zbuduj przewagę na rynku pracy”, licznych publikacji branżowych związanych z zarządzaniem i rozwojem kariery.
