Rynek pracy zmienia się szybciej niż firmowe strategie, ale nie musi tak być. Zamiast kolejnej rozmowy ograniczonej do rotacji i rekrutacji, warto sięgnąć po pięć pytań do działu HR, które realnie testują gotowość organizacji na nadchodzące zmiany. Bo ryzyka lepiej identyfikować z wyprzedzeniem, zanim zrobi to regulator, technologia albo sami pracownicy.
Oto 5 kluczowych pytań prezesa do dyrektora HR, opracowanych przez Personnel Service. Są o tyle na czasie, że obowiązująca w Polsce od 24 grudnia 2025 r. unijna dyrektywa równościowa nałożyła regulacje dotyczące minimalnych wymogów w zakresie przejrzystości wynagrodzeń w państwach UE.
Czy gdybyśmy jutro musieli ujawnić listę płac, wywołałoby to bunt na pokładzie?
W 2026 r. jawność wynagrodzeń stała się faktem. Przepisy co prawda nie wprowadzają obowiązku publikowania widełek płacowych w ogłoszeniach o pracę, ale wzmacniają prawa pracownika i kandydata do informacji o zasadach wynagradzania, w tym prawa do uzyskania danych o poziomach wynagrodzeń w firmie oraz mechanizmach ich kształtowania. To pierwszy etap wdrażania unijnej dyrektywy.
Dla pracodawców oznacza to nie tyle rewolucję w rekrutacji, ile sygnał ostrzegawczy: w kolejnych latach transparentność płacowa będzie systematycznie rozszerzana. Jeśli firma ma tzw. kominy płacowe (nowi pracownicy zarabiają więcej niż eksperci ze stażem) lub nierówności w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn, to jest to bomba z opóźnionym zapłonem.
Czerwona flaga w odpowiedzi HR: Jakoś to uzasadnimy lub będziemy utajniać premie.
Oczekiwana odpowiedź od działu HR: Mamy plan uporządkowania siatki płac i wyrównania niesprawiedliwych różnic na początku 2026 roku, aby uniknąć kryzysu wizerunkowego i odejść kluczowych ludzi.
Jaki jest nasz „time-to-skill”, a nie tylko „time-to-hire”?
W 2026 r., przy ciągle utrzymującej się luce kadrowej w wielu sektorach, kluczowa będzie umiejętność szybkiego doszkolenia pracownika, a nie znalezienia gotowego ideału (bo takich nie będzie). Stąd coraz większe znaczenie zyska zdolność organizacji nie tylko do sprawnego zatrudniania, ale również do systemowego podnoszenia kompetencji zespołów.
Czerwona flaga w odpowiedzi HR: Skupiamy się na rekrutacji najlepszych z rynku.
Oczekiwana odpowiedź od działu HR: Budujemy wewnętrzną akademię, która w kilka miesięcy potrafi zrobić z pracownika obsługi klienta młodszego specjalistę ds. logistyki lub analizy danych.
Które z naszych procesów rekrutacyjnych są nastawione na role, które za dwa lata przejmie AI?
Zatrudnianie ludzi do prostych, powtarzalnych czynności biurowych to dziś inwestycja wysokiego ryzyka. Firmy powinny rekrutować operatorów procesów, a nie „wklepywaczy danych”. Rynek pracy zmierza w kierunku, w którym kluczowe są kompetencje, elastyczność i zdolność adaptacji do zmiennych warunków.
Czerwona flaga w odpowiedzi HR: Rekrutujemy zgodnie z zapotrzebowaniem zgłoszonym przez managerów działów.
Oczekiwana odpowiedź od działu HR: Zrobiliśmy audyt stanowisk. W działach administracji i obsługi nie zwiększamy zatrudnienia, lecz inwestujemy w narzędzia AI i szkolimy obecną kadrę, by je obsługiwała. Rekrutujemy tylko tam, gdzie potrzebna jest empatia, relacje i inżynieria.
Czy nasza oferta pracy jest atrakcyjna dla kogoś, kto nie chce etatu?
Specjaliści w branżach takich jak IT, marketing czy finanse w 2026 r. będą coraz częściej wybierać model pracy projektowej, realizując zlecenia dla kilku firm jednocześnie. Sztywne ramy umowy o pracę mogą skutecznie odstraszać talenty.
Czerwona flaga w odpowiedzi HR: Nasza polityka firmy wymaga pełnego zaangażowania na wyłączność.
Oczekiwana odpowiedź od działu HR: Jesteśmy gotowi na ekspertów B2B. Mamy procedury wdrożenia i bezpieczeństwa danych dla osób, które pracują dla nas 10–15 godzin tygodniowo, ale dostarczają unikalną wiedzę.
Jaki mamy plan na silversów i cudzoziemców z dalekich kręgów kulturowych?
Pracownicy 50+ oraz cudzoziemcy spoza bliskich kręgów kulturowych to dwa realne źródła pozyskania kadr tam, gdzie zacznie ich brakować. Organizacje, które nie potrafią zarządzać wiekiem ani różnorodnością, przegrają walkę o zasoby.
Czerwona flaga w odpowiedzi HR: Budujemy młody, dynamiczny zespół.
Oczekiwana odpowiedź od działu HR: Wdrażamy programy mentoringowe, by zatrzymać wiedzę seniorów. Mamy też gotowe procesy, w tym anglojęzyczne systemy, na przyjęcie pracowników spoza Europy – nie tylko na produkcję, ale i do biura.
O Personnel Service
Personnel Service S.A. to spółka wyspecjalizowana w rozwiązaniach HR. Główne obszary działalności obejmują rekrutację pracowników z Ukrainy na potrzeby pracodawców w Polsce, outsourcing, pracę tymczasową oraz rekrutacje stałe i specjalistyczne dla branż IT i medycyny. Personnel Service współpracuje z firmami z wielu sektorów, m.in. automotive, RTV/AGD oraz przemysłu ciężkiego. Spółka posiada własny dział legalizacji w Polsce, liczne oddziały na Ukrainie oraz prowadzi działalność w Niemczech, Francji, Belgii, Holandii i Finlandii.
Źródło: Personnel Service
