Czy Polacy są gotowi na wszczepialne chipy, nanoboty i interfejsy mózg–komputer? Choć brzmi to jak scenariusz filmu science fiction, technologie ingerujące w ludzkie ciało rozwijają się szybciej niż normy społeczne i prawo. Raport Centrum HumanTech Uniwersytetu SWPS pokazuje, że społeczeństwo jest otwarte na cyborgizację – ale tylko pod ściśle określonymi warunkami.

„Czy staniemy się cyborgami? Raport z badań na temat postaw Polaków wobec technologicznych modyfikacji ciała” opracowali: psycholog społeczny dr Konrad Maj, kierownik Centrum HumanTech USWPS, studentka psychologii na USWPS Sylwia Lipińska i badacz, data scientist dr Przemysław Marcowski, University of California, San Diego/Uniwersytet SWPS.

Artykuł Czy staniemy się cyborgami? – Raport pochodzi z serwisu RAPORT CSR.

Coraz więcej organizacji traktuje inwestycje w efektywność energetyczną i modernizację infrastruktury jako sposób na ograniczenie ryzyk operacyjnych i finansowych oraz wsparcie długoterminowego rozwoju. Jednocześnie tempo wzrostu budżetów modernizacyjnych nie zawsze nadąża za realnymi potrzebami. W tym kontekście rok 2026 może okazać się kluczowy, zarówno ze względu na skalę dostępnych dotacji, jak i finalną fazę obecnej perspektywy finansowej UE.

Kluczowe wnioski

• 37% firm w Polsce wskazuje bezpieczeństwo energetyczne jako jeden z priorytetów strategicznych.
• 34% przedsiębiorstw już przeprowadziło rewizję źródeł energii i podjęło działania zwiększające stabilność energetyczną.
• Stabilne i przewidywalne zużycie energii ogranicza ryzyka kosztowe i operacyjne oraz wspiera planowanie CAPEX i OPEX oraz realizację celów ESG.
• Lata 2026–2027 to ostatnie pełne lata na skuteczne zabezpieczenie środków z obecnej perspektywy UE; dotąd wykorzystano ok. 59% dostępnej alokacji.
• Największy potencjał finansowania dotyczy projektów efektywności energetycznej, modernizacji infrastruktury, OZE oraz automatyzacji i przemysłu 4.0.
• Kluczowym czynnikiem sukcesu pozostaje jakość przygotowania projektów, w tym audyty, dokumentacja i spójność inwestycji ze strategią firmy.

Cały raport do przeczytania TUTAJ!

Polecamy:

Artykuł Bezpieczeństwo energetyczne wchodzi do strategii firm pochodzi z serwisu RAPORT CSR.

Wigilia 2025 ze zmianami w prawie

24 grudnia 2025 r. wchodzi w życie nowelizacja Kodeksu pracy (ustawa z 4 czerwca 2025 r.)1, która wprowadzi kluczowe obowiązki dotyczące transparentności wynagrodzeń. To efekt implementacji unijnej Dyrektywy Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2023/970 z 10 maja 2023 r.2, mającej na celu wzmocnienie stosowania zasady równego wynagrodzenia kobiet i mężczyzn za taką samą pracę.

Dla polskich firm oznacza to nie tylko nowe wymogi prawne, ale przede wszystkim konieczność głębokiej rewizji polityki płacowej i przygotowania się na kulturową zmianę w podejściu do wynagrodzeń. Wbrew obiegowym opiniom, transparentność płac niesie również wymierne korzyści dla pracodawców – badania pokazują, że aż 89 proc. kandydatów oczekuje podania widełek płacowych już w ogłoszeniu o pracę.

Najważniejsze obowiązki dla firm od grudnia 2025 r.

Pracodawcy będą zobowiązani do informowania kandydatów o wynagrodzeniu – w postaci konkretnej kwoty lub określonego przedziału – możliwie najwcześniej, najlepiej już w ogłoszeniu rekrutacyjnym. Zgodnie z nowym brzmieniem przepisów, pracodawca nie będzie mógł pytać kandydatki lub kandydata o wysokość wynagrodzenia otrzymywanego w poprzednich miejscach zatrudnienia.

Nowy art. 183c Kodeksu pracy daje pracownikom prawo do złożenia wniosku o ujawnienie średniego wynagrodzenia na podobnych stanowiskach, a pracodawca będzie miał 14 dni na udzielenie odpowiedzi. Dodatkowo klauzule poufności wynagrodzeń zostaną zakazane.

Skala problemu. Jaka jest luka płacowa?

Według najnowszych danych Eurostatu średnia luka płacowa w Unii Europejskiej wynosi ok. 12 proc. Oznacza to, że kobiety zarabiają przeciętnie o tyle mniej niż mężczyźni za pracę tej samej wartości. Polska wypada nieco lepiej na tle wspólnoty, jednak różnica w wynagrodzeniach nadal sięga od 4,5 do 8,5 proc., w zależności od przyjętej metodologii.

Z danych Głównego Urzędu Statystycznego z kwietnia 2025 r. wynika, że przeciętny Polak zarabiał 9593,52 zł, natomiast przeciętna Polka 8690,04 zł. Różnica przeciętnego wynagrodzenia między kobietami i mężczyznami wyniosła więc 903,48 zł miesięcznie. Dane GUS wskazują również na znaczące różnice w wynagrodzeniach najlepiej zarabiających. W kwietniu 2025 roku 10 proc. najlepiej zarabiających mężczyzn otrzymywało wynagrodzenie w wysokości co najmniej 15 232,85 zł, podczas gdy 10 proc. najlepiej zarabiających kobiet – co najmniej 13 271,81 zł, co oznacza różnicę przekraczającą 1960 zł.

– Równość płacowa nie jest kosztem – to inwestycja w kapitał społeczny organizacji. Pracownicy, którzy widzą, że firma działa sprawiedliwie, wykazują większe zaangażowanie, lojalność i innowacyjność. A to bezpośrednio przekłada się na długofalową efektywność i odporność biznesu – podkreśla ekspertka.

Jak przygotować firmę na nową rzeczywistość?

Proces wdrożenia transparentności warto rozpocząć od sześciu kluczowych kroków:

• Przeprowadzić audyt wynagrodzeń i zidentyfikować potencjalne luki płacowe
• Ustalić obiektywne widełki płacowe oparte na kompetencjach i odpowiedzialności
• Dostosować procesy rekrutacyjne i przeszkolić zespoły HR
• Komunikować zmiany wewnętrznie, wyjaśniając pracownikom ich nowe prawa
• Wdrożyć systemy raportowania – szczególnie w firmach zatrudniających ponad 100 osób
• Zaktualizować dokumentację i usunąć zapisy o poufności wynagrodzeń.

– Firmy, które nie czekają do grudnia, ale już dziś analizują i dostosowują swoje systemy wynagradzania, budują zaufanie i przewagę wizerunkową. Transparentność płac stanie się wkrótce nowym standardem rynkowym – podobnie jak raportowanie ESG jeszcze kilka lat temu – wyjaśnia dr Justyna Berniak-Woźny.

Dla firm przygotowujących się do wdrożenia nowych obowiązków wynikających z Dyrektywy o transparentności wynagrodzeń, narzędzia takie jak Levelly.ai mogą stanowić realną przewagę konkurencyjną. Umożliwiają spełnienie wymogów regulacyjnych i pozwalają podejmować decyzje, które wzmacniają zaufania pracowników i reputację marki – elementów coraz częściej ocenianych w ramach strategii ESG.

Więcej na stronach Uniwersytetu SWPS.

Źródło: Uniwersytet SWPS

Artykuł Nadchodzi rewolucyjna zmiana. Chodzi o równość płci i płac pochodzi z serwisu RAPORT CSR.

W ramach cyklu Podcast Społecznie Odpowiedzialny powstało 11 odcinków– wszystkie do odsłuchania pod linkiem https://raportcsr.pl/podcast-spolecznie-odpowiedzialny/:

1. Gość: Agata Witkowska, Prezes Fundacji Czas Wolności

Tematyka: Wolność jest jednym z podstawowych praw człowieka. Kwestia jej obrony, odzyskania, ale także odebrania określonym grupom stanowią powód prowadzenia wojen, zarówno w przeszłości, jak i współcześnie. Jak pojęcie czasu wolności definiuje Agata Witkowska, prezes fundacji na co dzień zajmującej się kwestiami pomocy ofiarom handlu ludźmi i przeciwdziałaniu temu zjawisku? Czy dla wszystkich ludzi to pojęcie oznacza dokładnie to samo i jakie aspekty, w tym np. wolność ekonomiczna, są kluczowe w życiu człowieka?

Link: https://raportcsr.pl/agata-witkowska-fundacja-czas-wolnosci-podcast-spolecznie-odpowiedzialny/

2. Goście: Agnieszka Czubak i Sebastian Zboliński, Instytut Psychologii Stresu

Tematyka: Stres może rozprzestrzeniać się po firmie jak choroba drogą kropelkową – dlatego trzeba mu przeciwdziałać! Jak radzić sobie ze stresem i wypaleniem zawodowym? W jaki sposób to zjawisko dotyka każdego z nas i jak sobie z nim radzić? Co mogą zrobić firmy, by zadbać o dobrostan psychiczny swoich pracowników?

Link: https://raportcsr.pl/agnieszka-czubak-sebastian-zboinski-instytut-psychologii-stresu-podcast-spolecznie-odpowiedzialny/

3. Gość: Ilona Pietrzak, Wiceprezeska Instytutu Spraw Obywatelskich

Tematyka: Jakie są największe wyzwania w ochronie praw pracowniczych w Polsce? Czym są rady pracownicze i jak mogą one wpłynąć na poprawę przestrzegania praw pracowniczych w firmach? Z jakimi naruszeniami ich praw najczęściej muszą mierzyć się pracownicy? Czy ESG – wdrożenie legislacji dot. zrównoważonego rozwoju, a w szczególności raportowania, poprawi ich sytuację?

Link: https://raportcsr.pl/ilona-pietrzak-instytut-spraw-obywatelskich-prawa-pracownicze-podcast-spolecznie-odpowiedzialny/

4. Gość: Paweł Dziekoński, Wiceprezes Zarządu Grupy FAKRO

Tematyka: Jak idea zrównoważonego rozwoju odzwierciedla się w działalności Grupy FAKRO? Czy zmiany unijnych przepisów dotyczących zrównoważonego rozwoju powodują, że Grupa FAKRO modyfikuje jakąś część przyjętych założeń? Czy owi decydenci umieją się przyznać do legislacyjnych błędów?

Link: https://raportcsr.pl/pawel-dziekonski-fakro-unijne-regulacje-a-realia-rynku-podcast-spolecznie-odpowiedzialny/

5. Gość: Anita Bednarek, Dyrektorka ds. Zrównoważonego Rozwoju w Goodvalley.

Tematyka: Co idea „Od Pola do Stołu”, związana ze zrównoważonym rozwojem, oznacza dla firmy? Jak obecna rzeczywistość w Europie i na świecie wpływa na realizację koncepcji tegoż zrównoważonego rozwoju? Jak można ocenić rozwój rynku biogazowni w Polsce? Czy łatwo jest przenieść duńską kulturę korporacyjną na polski grunt?

Link: https://raportcsr.pl/anita-bednarek-goodvalley-potencjal-rynku-biogazu-jest-slabo-wykorzystany-podcast-so/

6. Gość: Witold Włodarczyk, Dyrektor Generalny Ogólnopolskiej Izby Gospodarczej Ochrony Środowiska.

Tematyka: Czym jest rozszerzona odpowiedzialność producenta? Jaki jest stan prac nad przepisami dotyczącymi ROP? Jakie mogą być skutki tak dla biznesu jak i dla klientów wprowadzenia złych rozwiązań ustawowych? Czy w niektórych państwach istnieją modelowe systemy dotyczące ROP, które moglibyśmy przeszczepić na polski grunt?

Link: https://raportcsr.pl/witold-wlodarczyk-musimy-wspolnie-usiasc-do-okraglego-stolu-podcast-spolecznie-odpowiedzialny/

7. Gość: Stanisław Wojtera, Prezes Stowarzyszenia Portów Lotniczych V4.

Tematyka: Na ile koncepcje zazieleniania branży lotniczej są realne? Jak – takie podejście obniża konkurencyjność europejskich przewoźników i odbija się na cenach biletów, za które płacimy? Czy wśród decydentów widać pewne przejawy otrzeźwienia? Na szczyt klimatyczny COP26, do Glasgow przyleciało tyle prywatnych odrzutowców, że zrobił się korek. Aby zwolnić lotnisko dla kolejnych maszyn, puste musiały odlatywać do innych portów lotniczych. Według brytyjskiej prasy, mogło to oznaczać emisję kilkunastu tysięcy ton CO2. Czy nie jest to jaskrawy paradoks? Czy ciężko jest przekonywać decydentów, że ich niektóre pomysły są kontrskuteczne?

Link: https://raportcsr.pl/stanislaw-wojtera-odrzucmy-eko-hipokryzje-podcast-spolecznie-odpowiedzialny/

8. Gość: Jacek Janiszewski, Przewodniczący Rady Programowej Stowarzyszenia „Integracja i Współpraca”.

Tematyka: Czy unijne zmiany dotyczące Zielonego Ładu idą w dobrym kierunku? Jak wygląda realizacja koncepcji Zielonego Ładu na polskim gruncie? Czym się różnimy od reszty Europy? Czy polskie rolnictwo stoi przed własnymi, innymi niż europejskie, wyzwaniami? Jakie warunki brzegowe powinny być spełnione abyśmy przestali zderzać się z takimi absurdalnymi sytuacjami?

Link: https://raportcsr.pl/podcast-janiszewski-zielony-lad-tak-ale-nie-kosztem-rolnika-podcast-spolecznie-odpowiedzialny/

9. Gość: Agnieszka Wachnicka, Wiceprezeska Związku Banków Polskich.

Tematyka: Co może oznaczać nowy podatek, którym mogą być obciążone banki? Jak wpłynąłby na zdolność do finansowania transformacyjnych projektów? Czy przepisy dotyczące raportowania ESG są nadmiernie szczegółowe? A co z synchronizacją luzowania obowiązków raportowania z wymogami stawianymi bankom? Nie powinno przecież dojść do sytuacji, w której część przedsiębiorstw zostanie zwolniona z obowiązku raportowania, a banki będą dalej musiały raportować. Skąd miałyby pozyskiwać dane?

Link: https://raportcsr.pl/agnieszka-wachnicka-zbp-sektor-bankowy-a-transformacja-podcast-spolecznie-odpowiedzialny/

10. Gość: Mariusz Włodarczyk – Dyrektor Zarządzający Santander Leasing

Tematyka: Wiele małych firm uważa, że temat ESG dotyczy tylko wielkich korporacji. Czy ten mit można obalić? A może właśnie dla właściciela salonu fryzjerskiego czy sklepu ESG oznacza przede wszystkim konkretne oszczędności i decyzje operacyjne, a nie skomplikowane strategie?

Link: https://raportcsr.pl/mariusz-wlodarczyk-esg-w-malej-firmie-to-nizsze-rachunki-jak-sfinansowac-zielona-zmiane-podcast/

11. Gość: Karolina Łuczak, Dyrektorka Komunikacji Provident Polska

Tematyka: Jakie metody komunikacji z pracownikami stosuje Provident Polska? Co można powiedzieć zatrudnionej osobie, która obawia się eskalacji wojny? Jak zapobiegać tak negatywnym zjawiskom jak wypalenie zawodowe czy związany z tym pracoholizm? Co zrobić, aby zachować korzystny dla pracowników i dla firmy work life balance? Czy dobra komunikacja buduje lojalność zespołu? Jak w praktyce mogą wyglądać rezultaty złej komunikacji? Czy są różnice międzypokoleniowe jeśli chodzi o sposób komunikacji i rodzaj odczuwanych niepokojów?

Link: https://raportcsr.pl/karolina-luczak-provident-polska-pracownik-musi-sie-czuc-dobrze-podcast-spolecznie-odpowiedzialny/

W ramach cyklu Podcast Pracodawca Godny Zaufania powstało 10 odcinków– wszystkie do odsłuchania pod linkiem https://pracodawcagodnyzaufania.pl/podcast-pgz/

1. Gość: Artur Soboń, Członek Zarządu Narodowego Banku Polskiego

Tematyka: Jakie są oczekiwaniach młodego pokolenia wobec pracodawców, a jakie realia rynku pracy? Skąd biorą się mity o „roszczeniowej” Generacji Z? Na ile ta grupa jest wewnętrznie zróżnicowana? A czy regionalizacja płacy minimalnej w Polsce byłaby korzystnym rozwiązaniem?

Link: https://pracodawcagodnyzaufania.pl/podcast-pgz/?playlist=0d39872&video=fb6f471

2. Gość: Krzysztof Inglot, założyciel Personnel Service i ekspert rynku pracy

Tematyka: Jakie są problemy z pracownikami z Ameryki Południowej? Czy pracodawcy mają obowiązek, aby dopilnować powrotu pracowników do ich krajów? Jaka może być przyszłość rynku pracy? Czy AI i robotyzacja znacząco wpłyną na polski rynek pracy?

Link: https://pracodawcagodnyzaufania.pl/podcast-pgz/?playlist=0d39872&video=021ba90

3. Gość: Mariusz Kielich, PR & Communication Manager, Francusko-Polska Izba Gospodarcza

Tematyka: Jak wyglądają dziś relacje francusko-polskie? Jaka jest specyfika rynku pracy z perspektywy francuskich inwestorów, którzy są obecni w Polsce od ponad 30 lat?. Jak to widzą firmy z Francji, która jest jednym z największych w naszym kraju inwestorów zagranicznych, która – poprzez francuskie firmy – stworzyła w Polsce blisko 250 tysięcy bezpośrednich miejsc pracy.

Link: https://pracodawcagodnyzaufania.pl/podcast-pgz/?playlist=0d39872&video=aba74d8

4. Gość: Emilia Szczukowska, Analityczka ds. regulacyjnych w Departamencie Prawa i Legislacji, Związek Przedsiębiorców i Pracodawców (ZPP)

Tematyka: Sytuacja na rynku pracy jest dramatyczna. Według Eurobarometru aż 82% małych i średnich przedsiębiorstw zgłasza braki kadrowe. O czym mówi raport „Każdy talent na wagę złota”? Może odpowiedzią na trudną sytuację z pracownikami jest inkluzywność i sięgnięcie po grupy dotychczas wykluczane?

Link: https://pracodawcagodnyzaufania.pl/podcast-pgz/?playlist=0d39872&video=e92afa8

5. Gość: Piotr Palutkiewicz, Wiceprezes Zarządu, Warsaw Enterprise Institute

Tematyka: Dlaczego wolny rynek jest najlepszym arbitrem dobrostanu pracowników i dlaczego rządowe regulacje często przynoszą odwrotny skutek do zamierzonego?. Czy sztuczne podnoszenie płacy minimalnej wypycha Polaków do szarej strefy? Dlaczego ustawowe wprowadzanie 4-dniowego tygodnia pracy to błąd i czy grozi nam bezrobocie w 2025 roku?

Link: https://pracodawcagodnyzaufania.pl/podcast-pgz/?playlist=0d39872&video=04c12d9

6. Gość: Piotr Glen, Dyrektor Centrum Zrównoważonego Rozwoju, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Tematyka: Dlaczego firmy płacą absolwentom SGH stawki wyższe niż średnia krajowa już na starcie? Jak Pokolenie Z wymusza zmiany na pracodawcach i dlaczego sztuczna inteligencja to rewolucja na miarę telefonu komórkowego?

Link: https://pracodawcagodnyzaufania.pl/podcast-pgz/?playlist=0d39872&video=ca04550

7. Gość: Michał Kowalski, Prezes Zarządu, K3System

Tematyka: Branża IT od lat uchodzi za ziemię obiecaną dla specjalistów. Jednak dzisiejszy rynek technologiczny stawia przed pracownikami zupełnie nowe pytania. Czy sektor, który tak długo dynamicznie rósł, stoi teraz u progu kolejnej fali zwolnień? Czy gwałtowny rozwój sztucznej inteligencji rzeczywiście zagrozi stabilności zatrudnienia, automatyzując zadania, które dotąd wymagały udziału człowieka? A może AI nie tyle odbierze pracę, co zmieni sposób jej wykonywania i stworzy zapotrzebowanie na zupełnie nowe kompetencje? Kogo dziś najbardziej poszukują prezesi firm technologicznych. Czy nadal na wagę złota są doświadczeni programiści, czy może coraz częściej uwagę przyciągają specjaliści od danych, architekci AI, eksperci od cyberbezpieczeństwa czy menedżerowie zdolni łączyć technologię z biznesem?

Link: https://pracodawcagodnyzaufania.pl/podcast-pgz/?playlist=0d39872&video=7b2992f

8. Gość: Magdalena Krucz, Dyrektor Zarządzająca oraz Dyrektor Departamentu Planowania i Rozwoju w Polskiej Organizacji Turystycznej

Tematyka:  25-lecia istnienia POT to dobry moment aby porozmawiać o tym, jak Polska stała się marką rozpoznawalną na świecie. Dlaczego Czesi nazywają Polskę „drugą Chorwacją”, a turyści z Bliskiego Wschodu przylatują do nas, by podziwiać… deszcz?. Jaka jest dziś kondycja polskiej turystyki?

Link: https://pracodawcagodnyzaufania.pl/podcast-pgz/?playlist=0d39872&video=a47aa33

9. Gość: prof. Sławomir Żółtek, Dziekan wydziału Prawa i Administracji UW

Tematyka: Wydział Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego to od lat najlepiej oceniany wydział prawa w Polsce, szczycący się ponad 200-letnią tradycją. Jak zarządza się miejscem, które przyciąga „najlepszych z najlepszych” – zarówno studentów, jak i kadrę naukową?

Link: https://pracodawcagodnyzaufania.pl/podcast-pgz/?playlist=0d39872&video=3cb5c73

10. Gość: Andrzej Bielecki – Prodziekan ds. Studenckich, Wydział Prawa i Administracji UW

Tematyka: Uniwersytet Warszawski daje szeroki wachlarz możliwości, dzięki temu absolwenci nie mają problemu ze znalezieniem pracy. Jak wydział przygotowuje swoich studentów do zmian jakie zachodzą w związku ze sztuczną inteligencją? Czy jest w tym więcej zagrożeń czy jednak szans? Czy da się określić trendu, które będą ukierunkowywały przyszły rynek pracy?

Link: https://pracodawcagodnyzaufania.pl/podcast-pgz/?playlist=0d39872&video=b9ea00e

Zapraszamy do słuchania i śledzenia kolejnych podcastów. Podcasty powstały w ramach zadania publicznego pt. „Rozwój misyjny i instytucjonalny Fundacji im. XBW Ignacego Krasickiego”, które sfinansowane jest ze środków Narodowego Instytutu Wolności – Centrum Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego w ramach Rządowego Programu Rozwoju Organizacji Obywatelskich na lata 2018-2030.

Artykuł Nowe podcasty promujące dobre praktyki w biznesie pochodzi z serwisu RAPORT CSR.

Przy okazji Międzynarodowego Tygodnia Happiness at Work, jest doskonała okazja, by zastanowić się, czy nasze miejsca pracy sprzyjają dobrostanowi pracowników – czy są przestrzenią zaangażowania, rozwoju i satysfakcji.

Problemowi przyjrzała się Alicja Kotłowska, ekspertka zarządzania z Uniwersytetu SWPS, autorka badania „Etyczne standardy firm i pracowników 1999-2025”.

Najświeższe wyniki badań empirycznych „Etyczne standardy firm i pracowników 1999-2025” przeprowadzonych przez Alicję Kotłowską z Uniwersytetu SWPS, na próbie 1000 pracowników pokazują, jak w ciągu ostatnich blisko 30 lat zmieniły się normy etyczne w środowisku zawodowym. Analiza porównawcza z badaniami prof. Anny Lewickiej-Strzałeckiej z 1999 roku dowodzi, że na szczęście odsetek osób, które zetknęły się czasem z molestowaniem seksualnym w pracy, uległ istotnemu zmniejszeniu – z 33 proc. w 1999 roku do 11 proc. w 2025 roku (z 5 proc. częstych przypadków w 1999 do 2 proc. w 2025).

To jednak wciąż znacząca liczba. Jeśli chcemy, aby pracownicy czuli się bezpiecznie i komfortowo w swojej pracy, konieczne jest podejmowanie działań prewencyjnych, które pozwolą ograniczyć takie przypadki do minimum.

Zmieniające się granice przyzwoitości w pracy

Na przestrzeni ostatnich blisko trzech dekad zmieniło się nasze rozumienie molestowania seksualnego oraz tego, co w miejscu pracy uznajemy za dopuszczalne. Granice „dobrego smaku” i przyzwoitości przesuwają się – i to w kierunku większej wrażliwości na prawa i komfort pracowników.

Jeszcze około 30 lat temu tylko co czwarty pracownik uważał, że wieszanie w biurze roznegliżowanych zdjęć jest nie na miejscu. Dziś aż połowa pracowników postrzega to jednoznacznie jako niedopuszczalne.

W 1999 roku jedynie 6 proc. osób czuło się skrępowanych, gdy przełożony komentował ich wygląd, strój czy fryzurę. Dziś taki dyskomfort deklaruje już 16 proc. pracowników. Podobnie zmieniła się ocena zapraszania podwładnych przez szefów do restauracji – w 1999 roku za niestosowne uznawało to 7 proc. ankietowanych, obecnie już 20 proc.

– Zmiany te pokazują rosnącą świadomość społeczną i coraz wyższe standardy etyczne w środowisku pracy. To jasny sygnał dla organizacji: kultura szacunku i wrażliwości na granice pracowników jest koniecznością – podsumowuje autorka badania.

Różnice pokoleniowe a normy etyczne

Około 30 lat temu jedynie 18 proc. pracowników uważało opowiadanie nieprzyzwoitych kawałów za formę molestowania seksualnego. Dziś odsetek ten wzrósł do 43 proc.

Co ciekawe, zdaniem ekspertki, starsi pracownicy są bardziej skłonni do pobłażliwego traktowania takich zachowań. Tylko 34 proc. osób powyżej 45. roku życia uznaje wulgarne żarty za niestosowne. Tymczasem wśród pokolenia Z i Milenialsów odbierane są one znacznie bardziej krytycznie.

– Te zmiany pokazują, że w środowisku pracy, gdzie współpracują przedstawiciele różnych generacji, mogą rodzić się nieporozumienia i konflikty wynikające z odmiennych norm społecznych. Dla organizacji oznacza to konieczność świadomego kształtowania kultury pracy, która uwzględnia różnorodność pokoleniową i stawia na wzajemny szacunek – wskazuje Alicja Kotłowska.

Jak budować zdrowe i etyczne miejsca pracy?

– Aby stworzyć środowisko pracy, w którym pracownicy rozkwitają, są pełni energii i zaangażowania, konieczne jest wprowadzenie instytucjonalnych mechanizmów wspierających etykę – takich jak kodeksy etyczne, szkolenia czy wyznaczenie osób odpowiedzialnych za kwestie etyczne – wyjaśnia Alicja Kotłowska i podkreśla, że wyniki jej badania z 2025 roku pokazują, że wiele polskich firm wciąż nie stosuje tych praktyk.

Zarówno ponad ćwierć wieku temu, jak i dziś, dwie trzecie pracowników uważało, że pisane zasady postępowania – np. kodeksy etyki zawodowej – są potrzebne. W 1999 roku jedynie 25 proc. badanych pracowało w firmie posiadającej taki kodeks, dziś to już 54 proc.

W 1999 roku zaledwie 3 proc. pracowników uczestniczyło w obowiązkowych, a 4 proc. w dobrowolnych szkoleniach etycznych. Dziś wskaźniki wzrosły odpowiednio do 20 proc. i 10 proc. Nadal jednak aż 31 proc. badanych w 2025 roku przyznało, że ich firmy nie organizują żadnych szkoleń w tym obszarze.

W 1999 roku tylko 11 proc. pracowników miało możliwość zgłaszania etycznych wątpliwości do wyznaczonej osoby lub działu ds. etyki. W 2025 roku odsetek ten wzrósł do 28 proc. To pozytywny trend, lecz nadal oznacza, że większość pracowników nie ma komu zgłosić problemów natury etycznej.

– Polskie firmy robią postępy, ale aby pracownicy mogli czuć się bezpiecznie i w pełni angażować w swoją pracę, etyka powinna stać się integralną częścią codziennego funkcjonowania organizacji. Wtedy jest szansa, że pracownik będzie bardziej zadowolony, a przez to bardziej wydajny – podsumowuje ekspertka.

Artykuł Polskie podejście do etyki w pracy. To zmieniło się w ostatnich latach pochodzi z serwisu RAPORT CSR.

Aż 35 tysięcy decyzji w ciągu dnia!

Według badaczy dorosły człowiek podejmuje nawet 35 tys. decyzji w ciągu każdego dnia, choć nie jest to liczba wynikająca z jednego konkretnego badania, a raczej zobrazowanie skali poznawczego obciążenia codziennością. Wiele z tych procesów decyzyjnych przebiega nieświadomie z wykorzystaniem informacji, które mamy. Jednak niektóre wybory wymagają świadomego zastanowienia. W obecnych czasach zmuszeni jesteśmy podejmować ich dużo więcej, niż miało to miejsce kiedykolwiek wcześniej.

– Rzeczywistość dostarcza nam milionów opcji – od tych poważnych, związanych np. z wyborem partnera życiowego, kariery czy miejsca zamieszkania, poprzez to co zjeść i w co się ubrać, co obejrzeć wieczorem, aż po to, na czym skupić uwagę dłużej, scrollując TikToka – mówi Żaneta Rachwaniec z Wydziału Psychologii w Katowicach Uniwersytetu SWPS.

Czym jest paraliż decyzyjny?

Dlaczego, choć wydaje się, że możemy wszystko, coraz częściej mamy trudność z podjęciem prostych decyzji? Przyczyną jest nadmiar dostępnych opcji prowadzący do paraliżu decyzyjnego – stanu, w którym mnogość możliwości przytłacza nas, uniemożliwiając dokonanie wyboru. Problem ten opisywany był przez psychologów od dawna, jednak w dobie streamingu, e-commerce i mediów społecznościowych znacząco przybiera na sile. Paradoks wyboru polega na tym, że im większy wybór, tym więcej odczuwanego stresu i mniejsza satysfakcja z wyboru. – Jeśli do tego dodamy zjawisko dysonansu podecyzyjnego, polegające na odczuwaniu napięcia psychicznego po dokonaniu wyboru w obawie, że nie była to opcja idealna czy przynajmniej najlepsza, podejmowanie decyzji staje się jeszcze trudniejsze i bardziej nieprzyjemne.

Konieczność wyboru spośród wielu opcji uruchamia procesy poznawcze i angażuje wiele obszarów mózgu, m.in.: korę przedczołową (odpowiedzialną za analizę i przewidywanie skutków), ciało migdałowate (emocje) i układ nagrody.

– Gdy dostępnych alternatyw jest zbyt wiele, mózg doświadcza przeciążenia informacyjnego, co prowadzi do zmęczenia decyzyjnego. Pojawiają się: niepokój, frustracja, lęk przed popełnieniem błędu i FOMO (ang. fear of missing out) – obawa, że coś nas omija – wyjaśnia psycholożka.

Wymienione skutki są szczególnie silne u perfekcjonistów, osób z cechami neurotycznymi, zmagających się z silnym lękiem czy o niskim poziomie tolerancji na niepewność. Dodatkowo osoby z wysoką potrzebą poznawczego domknięcia (czyli dążeniem do szybkiego i jednoznacznego rozwiązania) mogą reagować silniejszym stresem, gdy nie widzą „jednej dobrej odpowiedzi”4. Duże problemy z podejmowaniem decyzji mają również osoby z pokolenia Z i millenialsi dorastający w kulturze natychmiastowego dostępu do setek opcji. W rodzinach paraliż decyzyjny może prowadzić m.in. do: kłótni (np. rodzice i dzieci nie mogą się dogadać przy wyborze serialu), unikania odpowiedzialności („zdecyduj ty”) czy napięć między partnerami (np. godzinna debata o wyborze restauracji).

Jak sobie pomóc?

Czym jest myślenie nieświadome i jak je wykorzystać? To proces przetwarzania informacji poza naszą świadomą uwagą. Nazywany czasem „intuicją”, odgrywa ogromną rolę w podejmowaniu szybkich decyzji, rozwiązywaniu problemów, gdy świadoma analiza jest nieskuteczna, scalaniu rozproszonych danych w spójną całość (efekt „olśnienia” czy – jak nazywają to psychologowie – wglądu). Badania pokazują, że po przeanalizowaniu danych warto zrobić przerwę i dać podświadomości działać.

– Często po czasie odpoczynku podejmujemy lepsze decyzje niż przy świadomym „wałkowaniu tematu” – wskazuje psycholożka i tłumaczy – Jeśli mamy do wyboru 12 podobnych seriali na platformie streamingowej, czytamy opisy, oglądamy zwiastuny, pytamy znajomych. Mija godzina i nadal nie oglądamy nic… Warto spróbować przez chwilę zrobić coś innego – pozwolić, by intuicja podsunęła wybór, zminimalizować opcje (np. tylko 3 rzeczy do porównania), słuchać sygnałów ciała i emocji, np. „do tego tytułu wraca mi myśl”, to może być znak, że warto za tym pójść.

Co jeszcze możemy zrobić? Ekspertka podpowiada:

• Ustal warunki wyboru, np.: „Dziś oglądamy tylko komedię, do 2 godzin” – ograniczenie opcji zmniejsza stres.
• Stosuj regułę 2-3 opcji: zamiast przeglądać całą bibliotekę platformy streamingowej, wybierz 2 filmy i zdecyduj pomiędzy nimi.
• Wyznacz sobie limit czasowy: „Wybieram w 3 minuty”, to pomaga unikać spirali analizowania.
• Zmień perspektywę: zamiast szukać „najlepszej opcji” – szukaj „wystarczająco dobrej”. (Według angielskiego powiedzenia: good enough is better than perfect).
• Ćwicz podejmowanie decyzji z dziećmi: daj dziecku wybór między 2 rzeczami i akceptuj jego decyzję. To buduje sprawczość i zaufanie do siebie.
• Zredukuj szum informacyjny: mniej kont, mniej subskrypcji, mniej aplikacji – to mniej okazji do przeciążenia.

– I najważniejsze – pamiętaj, że dla codziennego skutecznego funkcjonowania Twoje wybory nie muszą być idealne, a podjęta decyzja jest zazwyczaj lepsza niż tkwienie w decyzyjnym paraliżu! – podpowiada Żaneta Rachwaniec.

Artykuł Zobacz, jak sobie radzić z paraliżem decyzyjnym pochodzi z serwisu RAPORT CSR.

W ostatnich latach rośnie zainteresowanie elastycznymi formami organizacji pracy, w tym skróconym tygodniem roboczym. Wynika to m.in. z doświadczeń pandemii – kiedy to wielu pracowników, samodzielnie zarządzając swoim czasem, realizowało obowiązki zawodowe w krótszym niż standardowy czasie pracy. Rozwój technologii oraz wykorzystanie inteligencji generatywnej do optymalizacji procesów dodatkowo sprzyjają temu trendowi, umożliwiając organizacjom efektywniejsze zarządzanie zasobami. Testy przeprowadzone w Islandii, Wielkiej Brytanii, Portugalii, Belgii czy Hiszpanii wskazują, że zmniejszenie liczby dni pracy może wpłynąć korzystnie na wzrost produktywności, lojalności, poprawę dobrostanu pracowników i zwiększenie ich satysfakcji zawodowej. Na podobne efekty liczy Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej, ogłaszając pilotaż, w którym chętne organizacje mogą, przy wsparciu państwa, wypróbować wybraną formę skracania czasu pracy. Aby świadomie i odpowiedzialnie modelować wdrożenie tej zmiany, warto poznać oczekiwania, jakie mają wobec niej aktywni zawodowo dorośli.

Jak wyobrażamy sobie czterodniowy tydzień pracy?

Wyniki wskazują, że badani są w największym stopniu zainteresowani uelastycznieniem czasu pracy. Z takiego rozwiązania skorzystałoby 65 proc. kobiet i 63 proc. mężczyzn. W odpowiedzi na pytanie dotyczące preferowanej formy uelastycznienia czasu pracy, przy zachowaniu niezmienionego zakresu obowiązków i poziomu wynagrodzenia, najczęściej wskazywano w obydwu grupach (kobiety i mężczyźni) czterodniowy tydzień pracy w wariancie ośmiogodzinnym (36 proc. kobiet, 37 proc. mężczyzn). Drugą najczęściej wybieraną opcją wśród kobiet był pięciodniowy tydzień pracy ze skróconym dniem pracy do 6–7 godzin (29 proc.), natomiast wśród mężczyzn – czterodniowy tydzień pracy w systemie dziesięciogodzinnym (19 proc.). Brak zainteresowania zmianą wymiaru czasu pracy zadeklarowało 13 proc. kobiet i 14 proc. mężczyzn. Odpowiedź „trudno powiedzieć” wybrało 12 proc. kobiet i 9 proc. mężczyzn. Dane te wskazują na zróżnicowanie preferencji względem modelu skracania czasu pracy przy zachowaniu dotychczasowych warunków zatrudnienia.

– Najchętniej wybieranym modelem jest czterodniowy tydzień pracy przy zachowaniu ośmiogodzinnego dnia pracy, niezmienionego zakresu obowiązków i poziomu wynagrodzenia. Warty odnotowania jest jednak fakt, że pozostałe opcje również były wybierane przez respondentów. Nawet jeśli nie były to wskazania dominujące i dodamy do tego blisko 15-proc. grupę niezainteresowanych tym rozwiązaniem, to można wysnuć wniosek o pewnej niejednorodności ocen i preferencji osób badanych wobec uelastyczniania czasu pracy – podsumowuje prof. Januszkiewicz.

Opcją skrócenia tygodnia pracy do 4 dni po 8 godzin, przy proporcjonalnym obniżeniu poziomu wynagrodzenia i zachowaniu tego samego zakresu obowiązków, nie jest zainteresowanych 57 proc. kobiet i 56 proc. mężczyzn, analogicznie 32 proc. i 33 proc. badanych w obu grupach dopuszcza taką możliwość, po 11 proc. wybrało odpowiedź „trudno powiedzieć”.

Poniedziałek, piątek czy wolna środa

Preferowanym dodatkowym dniem wolnym jest piątek, wskazało na niego 52 proc. mężczyzn i 50 proc. kobiet. Drugą pozycję zajął poniedziałek z podobnym poparciem w obu grupach: 18 proc. mężczyzn i 19 proc. kobiet. Dla 18 proc. mężczyzn i 17 proc. kobiet nie ma znaczenia, który dzień byłby wolny. Najmniej wskazań uzyskały środkowe dni tygodnia, wtorek 0 proc. i 1 proc., środa 9 proc. i 10 proc. oraz czwartek 2 proc. i 3 proc.

Analiza postaw wobec organizacji dnia wolnego wykazała pewne zróżnicowanie w zależności od płci. Największe poparcie w obu badanych grupach zyskał dzień wolny wyznaczony na stałe, wskazało tak 40 proc. mężczyzn oraz 36 proc. kobiet. Zauważalne różnice ujawniły się w odniesieniu do rozwiązań elastycznych. Tę opcję częściej preferowały kobiety – 27 proc. (mężczyźni 22 proc.) Podobnie jak w przypadku rozwiązania łączącego te dwie opcje, tzn. dnia wolnego wyznaczonego na stałe, ale z możliwością modyfikacji (21 proc. i 18 proc.). Z kolei mężczyźni (11 proc.) częściej niż kobiety (8 proc.) deklarowali, że forma wyznaczenia dnia wolnego nie ma dla nich znaczenia. Identyczny, 8 proc. odsetek respondentów w obu grupach nie potrafił jednoznacznie określić swoich preferencji.

Do kogo powinna należeć decyzja?

Największe poparcie, zarówno wśród kobiet, jak i mężczyzn, zyskał model współdecydowania o dodatkowym dniu wolnym przez pracownika i pracodawcę – wskazało na niego odpowiednio 36 proc. kobiet i 35 proc. mężczyzn. Na drugim miejscu znalazła się opcja pozostawienia decyzji wyłącznie pracownikowi, którą poparło 35 proc. kobiet i 30 proc. mężczyzn.

Pomysł, by to pracodawca samodzielnie decydował o dniu wolnym, spotkał się ze stosunkowo niskim uznaniem – wybrało go jedynie 12 proc. kobiet i 13 proc. mężczyzn. Rozwiązania, w których dzień wolny byłby narzucony odgórnie przez legislatora, wskazało 7 proc. wśród kobiet i 9 proc. mężczyzn.

– Znaczący odsetek respondentów chciałby wyłączności w zakresie ustalania dodatkowego dnia wolnego, przy niskim poparciu dla decyzji autorytarnych pracodawcy i odgórnych regulacji legislacyjnych, może świadczyć o postrzeganiu tego rozwiązania jako odpowiedzi na oczekiwania indywidualizacji sposobu pracy, niekoniecznie uwzględniającej potrzeby czy odpowiedzialność po stronie pracodawcy – wyjaśnia badaczka.

Czy to się może udać?

Badani optymistycznie oceniają możliwość wprowadzenia czterodniowego tygodnia pracy. Ponad połowa ankietowanych – 57 proc. kobiet i 56 proc. mężczyzn – uznała takie rozwiązanie za możliwe do wdrożenia. Odsetek osób sceptycznych, uznających wprowadzenie skróconego tygodnia pracy za niemożliwe, wyniósł odpowiednio 28 proc. dla kobiet i 27 proc. dla mężczyzn. Od jednoznacznej oceny wstrzymała się niewielka część respondentów – 17 proc. kobiet i 15 proc. mężczyzn.

– Na tle tych wyników szczególnie interesujące są odpowiedzi respondentów dotyczące potencjalnych barier we wdrażaniu czterodniowego tygodnia pracy. Zarówno wśród kobiet, jak i mężczyzn, najczęściej wskazywaną przeszkodą była specyfika wykonywanego zawodu (po 38 proc.) – dodaje prof. Katarzyna Januszkiewicz.

Mężczyźni wyżej niż kobiety oszacowali ryzyko związane z polityką firmy (38 proc. v. 31 proc.) i rozwiązaniami legislacyjnymi (28 proc. v. 18 proc.). Kobiety w większym stopniu zwróciły uwagę na podejście przełożonego (31 proc. v. 26 proc.) i postawę współpracowników (15 proc. v. 12 proc.). Badani rzadko wskazywali własne nastawienie jako istotną barierę – taką odpowiedź zadeklarowało jedynie 9 proc. kobiet i 10 proc. mężczyzn.

Żeby lepiej się żyło i… pracowało

Zarówno kobiety jak i mężczyźni w zdecydowanej większości dostrzegają korzyści związane z tą zmianą (odpowiednio 60 proc. kobiet i 62 proc. mężczyzn ocenia potencjalne konsekwencje pozytywnie). Obejmują one poprawę jakości życia, relacji i lojalności wobec pracodawcy. Na korzystny wpływ na jakość życia liczy aż 74 proc. respondentów, przy jedynie 11 proc. obawiających się negatywnych skutków. Podobnie optymistyczne prognozy dotyczą zaangażowania pracowników w pracę – 71 proc. i w odniesieniu do relacji ze współpracownikami – 66 proc. pozytywnych ocen.

– Wyniki sugerują, że skrócenie tygodnia pracy może przyczynić się do wzrostu satysfakcji, motywacji oraz poprawy atmosfery w zespole – podkreśla autorka badania.

W kontekście organizacyjnym, wprowadzenie czterodniowego tygodnia pracy może według 65 proc. badanych korzystnie wpłynąć na lojalność wobec organizacji. Oczekiwania związane z wydajnością pracy mają 67 proc. pozytywnych ocen, a rozwoju zawodowego 61 proc. pozytywnych ocen.

Niepewność i bardziej zróżnicowane perspektywy widać w odniesieniu do konsekwencji finansowych i makroekonomicznych. Tylko połowa badanych (51 proc.) przewiduje pozytywny wpływ wdrożenia rozwiązania na sytuację finansową firmy, a 21 proc. obawia się negatywnych konsekwencji, przy znacznym odsetku osób niemających wyrobionego zdania (29 proc.). Podobnie jest w przypadku sytuacji finansowej pracowników, gdzie pozytywne skutki dostrzega 49 proc., negatywne 23 proc., a 27 proc. respondentów nie potrafi ocenić wpływu. Największa niepewność i rozbieżność opinii dotyczy gospodarki kraju, gdzie jedynie połowa respondentów widzi pozytywne konsekwencje, 22 proc. negatywne, a blisko jedna trzecia (28 proc.) nie potrafi określić wpływu.

– Różnice w ocenie pozytywnych konsekwencji w perspektywie „ja”, „organizacja”, a „społeczeństwo” pokazują potrzebę pogłębionej debaty w oparciu o dane. Brak jasnej komunikacji dotyczącej polityki państwa w tym zakresie może stać się istotnym ograniczeniem dla wprowadzenia zmian – dodaje prof. Januszkiewicz.

Skracanie czasu pracy wydaje się naturalnym etapem rozwoju organizacji. Dziś nikt nie wyobraża sobie pracy po 14–16 godzin dziennie, jak miało to miejsce w XVII wieku, czy 12–14 godzin w czasach rewolucji przemysłowej. Z czasem równie powszechnie zaakceptujemy dodatkowy wolny dzień w tygodniu, tak jak wcześniej zaakceptowaliśmy wolne soboty. Kluczowe jest jednak czerpanie z dotychczasowych doświadczeń – zarówno innych krajów, jak i organizacji, które przeszły ten proces. Środowisko akademickie ma tu do odegrania istotną rolę – nie tylko jako recenzent zmian, ale przede wszystkim jako źródło danych i badań wspierających decyzje w duchu evidence based management. Diagnoza społecznych potrzeb i oczekiwań to pierwszy krok na tej drodze.

• Podane dane są częścią szerszej puli wyników badań przeprowadzonych przez prof. Katarzynę Januszkiewicz, z Wydziału Nauk Społecznych USWPS. Badanie zrealizowano metodą CAWI, na ogólnopolskiej próbie 1000 dorosłych osób (od 18 do 65 lat) aktywnych zawodowo. Próbę dobrano z zachowaniem proporcji demograficznych (wiek, płeć, dobór warstwowy), zgodnych ze strukturą populacji według danych GUS, co pozwala na uogólnienie uzyskanych wyników na całą populację. Większość – 80 proc. respondentów – to pracownicy etatowi, 9 proc. pracowało na umowie-zleceniu/o dzieło, 7 proc. prowadziło własną działalność, 2 proc. to pracujący studenci, a 3 proc. pobierało świadczenia emerytalne, pracując. Jeśli chodzi o pozycję zawodową, 23 proc. badanych zajmowało stanowiska kierownicze, a 77 proc. pełniło funkcje niebędące kierowniczymi. Ponad połowa (55 proc.) badanych deklarowała, że pracuje tygodniowo 40 godzin, 23 proc. poniżej 40 godzin, a 22 proc. badanych pracuje więcej niż 40 godzin. Stosowane systemy czasu pracy to podstawowy (70 proc.), zadaniowy (22 proc.), pozostała część badanych wskazała „inny”.

Artykuł Czy jesteśmy gotowi do pracy 4 dni w tygodniu? pochodzi z serwisu RAPORT CSR.

Coraz więcej firm inwestuje w narzędzia oparte o sztuczną inteligencję. Obecnie korzysta z nich już 38 proc. specjalistów HR. To spory wzrost, bowiem w ubiegłym roku dostęp do nich miało tylko 33 proc. pracowników. Już cztery na dziesięć firm aktywnie poszukują sposobów na wykorzystanie AI w środowisku pracy. Fakt, że tylko jedna na trzy organizacje (31 proc.) dostrzega już konkretne efekty wdrożenia AI w procesach HR, pokazuje, że wiele z nich wciąż znajduje się na etapie eksperymentowania. Prawdopodobnie wynika to z braku jasno określonej strategii, niepewności co do najlepszych zastosowań sztucznej inteligencji oraz z ram HR, które nie są jeszcze przystosowane do maksymalnego wykorzystania potencjału AI – wyjaśnia Tom Saeys, Chief Operations Officer w SD Worx.

A jak jest u nas? Niestety w przeciwieństwie do europejskiego trendu, w Polsce – w porównaniu do ubiegłego roku – zanotowano spadek i tylko niespełna 26,3 proc. firm zainwestowało w AI. Nie oznacza to jednak, że firmy znad Wisły nie doceniają znaczenia tej technologii dla rozwoju biznesu. Aż 44, 3 proc. polskich organizacji aktywnie bada potencjał sztucznej inteligencji w miejscu pracy, co jasno pokazuje, że nasz biznes w kwestii AI nie powiedział ostatniego słowa.

Tak HR stosuje AI

Na pierwszym miejscu wśród obszarów, w których HR najczęściej sięga po AI, znajduje się obszar nauki i rozwoju (19 proc.). Narzędzia te sprawdzają się zwłaszcza w projektowaniu ścieżek szkoleniowych, gdyż AI pozwala lepiej dopasować szkolenia do indywidualnych potrzeb pracowników. Wśród obszarów, w których firmy chętnie (18 proc.) sięgają po sztuczną inteligencję, znajduje się też rekrutacja (skanowanie aplikacji czy konstruowanie i publikacja ogłoszeń) oraz zarządzanie efektywnością. Dodatkowo organizacje wykorzystują AI do wsparcia HR, na przykład w postaci chatbotów odpowiadających na pytania pracowników (18 proc.), a także do zarządzania zgodnością z przepisami (16 proc.).

Od 2 lutego 2025 roku obowiązują już dwie kluczowe ustawy unijne dotyczącego sztucznej inteligencji. Przedsiębiorcy muszą więc zadbać o to, aby pracownicy korzystający z AI byli odpowiednio wyedukowani w tym zakresie. Nie oznacza to, że muszą oni znać wszystkie szczegóły techniczne, ale powinni umieć korzystać z AI w sposób krytyczny i rozsądny. Każda osoba pracująca z AI musi posiadać wystarczającą wiedzę, by podejmować świadome decyzje i rozpoznawać potencjalne zagrożenia. Ponadto zakazane jest wykorzystywanie systemów AI, które naruszają prawa podstawowe, takich jak scoring społeczny czy rozpoznawanie emocji w miejscu pracy. Dlatego firmy muszą dokładnie wiedzieć, z jakich narzędzi AI korzystają i wyeliminować te, które są zabronione. Od 2 sierpnia naruszenia tych przepisów mogą skutkować karami sięgającymi nawet 35 milionów euro. Dodatkowe obowiązki będą dotyczyły także ogólnych modeli AI. Kolejne części rozporządzenia wejdą w życie od sierpnia 2026 roku, a ostatnia – w sierpniu 2027 roku – mówi Tom Saeys.

39 proc. polskich pracowników uważa, że AI zlikwiduje wiele miejsc pracy

Chociaż coraz więcej organizacji inwestuje w sztuczną inteligencję na potrzeby działów HR, to 36,3 proc. polskich i niemal 37 proc. europejskich badanych obawia się, że AI odbierze procesom HR ich ludzki wymiar. Prawie tyle samo (35 proc.) przyznaje, że brakuje im wystarczającej wiedzy lub kompetencji, by skutecznie wykorzystywać AI w pracy. Wśród polskich respondentów ten wskaźnik jest jeszcze większy i wynosi aż 36,7 proc. Kolejne 34 proc. wszystkich przebadanych wyraża obawy dotyczące prywatności danych i bezpieczeństwa.

Pracownicy działów HR w europejskich firmach przeczuwają, że AI zmieni „reguły gry”. Oprócz tego 36 proc. przewiduje, że w dłuższej perspektywie AI może doprowadzić do likwidacji niektórych stanowisk. W Polsce podobnego zdania jest aż 39 proc. badanych.

Jednocześnie aż 32 proc. polskich pracowników (27 proc. ogółu badanych) obawia się, że sztuczna inteligencja sprawi, iż duża część ich pracy stanie się zbędna. Wśród wszystkich badanych użytkowników AI niemal połowa (49 proc.) uważa, że w ciągu najbliższych trzech lat AI znacząco zmieni, a nawet całkowicie przekształci ich stanowisko.

Jednak pracownicy coraz częściej eksperymentują z AI w pracy. Obecnie niemal jedna czwarta (23 proc.) regularnie z niej korzysta, w porównaniu do 18 proc. w 2024 roku. Najczęściej wykorzystują AI do tworzenia treści, nauki nowych rzeczy oraz automatyzacji zadań (po 20 proc.). Analiza danych (19 proc.) i burza mózgów (16 proc.) zamykają pierwszą piątkę najpopularniejszych zastosowań.

Wdrażając AI, warto inwestować w rozwój kompetencji zespołu HR

Bez wątpienia sztuczna inteligencja zmieni funkcjonowanie firm każdej wielkości i niemal w każdej branży. Zamiast bronić się przed tymi zmianami, lepiej przygotowywać organizację i pracowników do tego, by wykorzystywać zdobycze technologii i uczyć się z nią współpracować. Wdrażając AI, warto inwestować w rozwój kompetencji zespołu HR. Aby nasi pracownicy czuli, że narzędzia i technologia są ich sprzymierzeńcami, należy korzystać z AI w sposób uczciwy i przejrzysty, zgodny z europejskim prawem dotyczącym sztucznej inteligencji. Tylko w ten sposób można budować zaufanie pracowników i interesariuszy. Warto też dopilnować, aby AI nie pozostała zbiorem odizolowanych projektów pilotażowych, lecz stała się spójnym systemem. To ważne i odpowiedzialne zadanie, którego koordynacją powinien – przy wsparciu technologii i automatyzacji – zająć się dział HR – mówi Daniel Idźkowski, Dyrektor Zarządzający SD Worx Poland.

Artykuł Wdrożenie AI do jedno z najważniejszych wyzwań dla HR pochodzi z serwisu RAPORT CSR.

– Nasze doświadczenie pokazuje, że tych pięć wskazówek sprawdza się w praktyce biznesowej. Dzięki ich zastosowaniu zyskuje się gwarancję otwartego przepływu informacji, budowanie zaangażowania i wzajemne inspirowanie dobrymi praktykami – zwraca uwagę Liliana Anam, CEO CSRinfo.

Uzasadnienie biznesowe

Pierwszym sposobem na zwrócenie uwagi zarządu na kwestie ESG jest uzasadnienie biznesowe, czyli spojrzenie na działania ESG z perspektywy korzyści finansowych, obejmujących m.in.: poprawę wyników finansowych, zwiększenie atrakcyjności dla inwestorów, lepszą reputację, większe zaangażowanie pracowników, oszczędności, poprawę zarządzania ryzykiem, czy preferencyjne warunki finansowania i ubezpieczania firmy.

Badania naukowe, a także badania efektywności i skuteczności działań podejmowanych w zakresie ESG, wskazują, że mają one istotny wpływ na wycenę spółek i relacje z interesariuszami.

W III Ogólnopolskim Raporcie ESG przygotowanym przez Polskie Stowarzyszenie ESG (listopad 2024 r.), we współpracy z IBRiS i Quality Watch, przeanalizowano doświadczenia 179 firm oraz przeprowadzono wywiady z przedstawicielami 10 czołowych przedsiębiorstw w Polsce. Raport wskazuje szereg korzyści z prowadzenia biznesu uwzględniającego ESG. Należą do nich m.in. poprawa reputacji firmy, ułatwienie dostępu do finansowania, wsparcie transformacji energetycznej oraz większa efektywność operacyjna.

Podobne wnioski płyną z badania przeprowadzonego przez Center for Sustainability and Excellence (luty 2025 r.), na próbie 210 najbardziej dochodowych firm w Ameryce Północnej. Wykazało ono, że 92% z nich posiadało średnie lub wysokie oceny ESG, co wskazuje na silny związek między skuteczną strategią zrównoważonego rozwoju a wynikami finansowymi. Firmy te stosowały standardy takie jak GRI, SASB i TCFD oraz korzystały z ocen agencji ratingowych, m.in. S&P Global i CDP Climate.

O ile 10 lat temu trzeba było wykonać naprawdę spory wysiłek, żeby znaleźć uzasadnienie biznesowe do podejmowania aktywności w obszarze zrównoważonego rozwoju, CSR, ESG (niezależnie od terminu), o tyle dzisiaj wiemy, bo obserwujemy i słyszymy od dyrektorów finansowych różnych spółek, że to się po prostu opłaca.

Z raportu SAP Polska (styczeń 2025 r.) wynikają zbieżne wnioski. 53% menedżerów oczekuje poprawy wyników finansowych dzięki wdrożeniu raportowania ESG. Ponad połowa firm uważa, że raportowanie ESG ułatwi dostęp do kapitału i zwiększy zaufanie inwestorów. Prawie 60% respondentów wskazuje na poprawę efektywności operacyjnej jako korzyść z wdrożenia ESG. Około 50% firm dostrzega w ESG szansę na budowanie marki pracodawcy i przyciąganie talentów. Badanie objęło 402 menedżerów odpowiedzialnych za budżety IT w polskich firmach.

Bezpośrednie doświadczenie

Kolejnym działaniem, które może pomóc w podniesieniu zaangażowania zarządu, jest bezpośrednie doświadczenie. Po pierwsze poprzez odniesienie się do dobrych doświadczeń i praktyk rynkowych firm z branży. Pomocne w tym może okazać się wybranie kilku kluczowych klientów, a także bezpośrednich konkurentów i przyjrzenie się temu, z jakimi wyzwaniami się mierzą.

Współpraca menedżera ESG z ekspertami z poszczególnych działów firmy, może okazać się najlepszym pomysłem na drodze szukania rozwiązań łączących perspektywę i potrzeby klientów z wyzwaniami zrównoważonego rozwoju.

Podobnie rzecz się ma z procesami wewnątrz firmy. Warto przyjrzeć się dużym projektom prowadzonym obecnie w organizacji i znaleźć odpowiedzi na pytanie, czy kwestie związane ze zrównoważonym rozwojem biznesu mogłyby wnieść istotną pomoc w ich realizację? Warto także podejść do tematu w kontekście ryzyk i wyzwań stojących przed organizacją.

Po drugie przydatne dla menedżerów ESG, w rozmowie z zarządem, będzie poszukanie w historii w firmy przykładów działań, które realnie przełożyły się na rozwój firmy. Uwypuklenie przy tym realnych korzyści i szans, ale też zagrożeń, które zostały uniknięte dzięki podjętym rozwiązaniom.

Po trzecie ważne w tym wszystkim jest stwarzanie takich sytuacji, podczas których zarząd będzie mógł aktywnie zaangażować się w realizację strategii ESG. Skuteczną praktyką jest również angażowanie zarządu w dialog z interesariuszami czy okazjonalne uczestnictwo w grupach roboczych ESG.

Krokiem nie do przecenienia jest bieżące informowanie zarządu na temat kwestii poruszanych, czy wręcz wymaganych przez interesariuszy. Wskazanie konkretnych pytań, zainteresowań i zgłaszanych problemów. Tego rodzaju informacje mogą okazać się niezwykle cenne w procesie wytyczania nowych kierunków strategicznych lub korygowania dotychczasowych decyzji.

Rzecznicy tematów ESG

Dobrze, gdy przynajmniej jeden z członków zarządu jest rzecznikiem ESG, znajduje się to w jego prerogatywach. Skuteczny menadżer ESG potrafi poznać doświadczenia członków zarządu swojej organizacji, tj. pozyskać informacje na temat ich zainteresowań, wiedzy i wcześniejszych doświadczeń w obszarze ESG. Co może pomóc w pozyskaniu zainteresowanego członka zarządu.

Ten element jest szczególnie istotny w sytuacji zmian w zarządzie. Gdy powiększa się on o osobę, która miała już styczność z ESG, również w nowej organizacji można spodziewać się wprowadzania i rozwijania tego rodzaju praktyk biznesowych. Naturalnie stanowi to dużą szansę i korzyść dla menadżera ESG.

Dobrą praktyką rynkową w kontekście promowania idei zrównoważonego rozwoju, jest również wprowadzenie tematyki ESG do cyklicznej agendy spotkań zarządu. Pozwala to na bieżący przepływ informacji dotyczących postępów działań w tym obszarze, a także przegląd sytuacji branżowej.

Rolą menedżera ESG jest więc ciągła edukacja własna, a także dzielenie się wiedzą z pozostałymi członkami zespołu. Budowanie kultury wsparcia, wiarygodności i zaufania.

Zainteresowanie klientów i dostawców

Zdaje się, że czwarta wskazówka jest najrzadziej wykorzystywana. Posiada w sobie jednak duży potencjał i dotyczy zainteresowania klientów oraz dostawców kwestiami ESG.

Zainteresowanie to rośnie z roku na rok, już nie tylko w relacjach B2B, ale także jeśli chodzi o relacje bezpośrednie z klientami.

Coraz więcej dużych firm w Polsce oczekuje od swoich partnerów biznesowych, w tym dostawców i podwykonawców, dostarczania danych dotyczących emisji CO₂ oraz innych wskaźników ESG. Zgodnie z raportem Francusko-Polskiej Izby Gospodarczej (grudzień 2024 r.), blisko 1/3 dużych przedsiębiorstw prowadzi działania edukacyjne w zakresie ESG dla swoich dostawców, a kolejne 30% planuje ich wdrożenie w ciągu najbliższych dwóch lat. W przypadku małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP), obecnie tylko 3% prowadzi takie działania, jednak prawie 25% planuje ich rozpoczęcie w najbliższym czasie.

Zainteresowanie kwestiami ESG zauważalne jest często już na samym początku współpracy z klientami i przybiera postać różnego typu ankiet otrzymywanych na etapie procesu ofertowania.

W związku z tym istotne będzie nie tylko własne przygotowanie do rozmowy o kwestiach ESG, ale również wnikliwe zbadanie potrzeb i wyzwań, z jakimi mierzą się nasi klienci. Wykorzystać do tego można sprawdzone narzędzia, do których należą m.in. wywiady, dialogi i spotkania z interesariuszami.

Z punktu widzenia menedżera ESG ważne jest dokumentowanie tego rodzaju przypadków, aby następnie móc skrupulatnie zaprezentować członkom komitetu ESG i członkom zarządu istotnego wpływu zagadnień ESG na pozyskanie lub utrzymanie klienta, gdyż zwykle to oni właśnie należą do kluczowych grup interesariuszy.

Publiczne zobowiązania

Ostatnią wskazówką dla menedżerów ESG jest tzw. „publiczne zobowiązanie”, czyli stwarzanie możliwości, podczas których przedstawiciel zarządu będzie miał szansę zaprezentowania kierunków strategicznych ESG, bądź zakomunikowania podjętych zobowiązań i partnerstw w tym obszarze.

Istotne jest jednak tutaj zadbanie o staranny dobór prezentowanych zobowiązań, a także właściwe przygotowanie przedstawiciela zarządu do takiego wystąpienia.

Rolą menedżera ESG jest więc wnikliwe przeanalizowanie różnego rodzaju partnerstw na rzecz rozwoju ESG, przy uwzględnieniu branży, w której firma działa, a następnie zaproponowanie zarządowi standardów oraz inicjatyw krajowych i międzynarodowych, do których warto się przyłączyć.

Artykuł Jak zaangażować zarząd spółki do działań związanych z ESG? Pięć wskazówek pochodzi z serwisu RAPORT CSR.

O dezinformacji w biznesie mówi się niewiele lub wcale. Tymczasem warto uświadomić sobie kilka faktów. 31 proc. treści dezinformacyjnych jest skierowanych przeciwko konkretnym przedsiębiorcom, a więc ataki na biznes mają podobną skalę, jak ma to miejsce w polityce czy mediach. 59 proc. firm w Stanach Zjednoczonych obawia się wykorzystania dezinformacji do manipulowania rynkiem, w Europie wyniki te są na podobnym poziomie, co pokazuje, że mamy świadomość wagi zjawiska.

Niestety na dezinformacji można dobrze zarabiać i to jest gigantycznym problemem w skali całego świata. Według Global Disinformation Index (GDI) witryny internetowe rozpowszechniające dezinformację otrzymują 235 milionów dolarów przychodów z reklam każdego roku.

Twórcy czy ofiary?

– Kiedy mówimy o biznesie, musimy dezinformację widzieć w tak zwanym modelu transakcyjnym, to znaczy, że jej twórcy i ofiary mogą pochodzić z tego samego środowiska lub branży, a także, że twórca dezinformacji w biznesie dziś, jutro sam może paść jej ofiarą – tłumaczy badaczka.

Za twórców dezinformacji uważa się firmy, które mają wiedzę na jej temat i potrafią ją rozpoznać. Świadomie tworzą treści i komunikaty dezinformacyjne, aby uzyskać korzyści wizerunkowe lub finansowe. Z kolei jako ofiary działań dezinformacyjnych definiujemy firmy, które padają ofiarą dezinformacji tworzonej przez inne podmioty, na przykład jako nieuczciwa konkurencja. Często nie umieją lub nie mogą jej zapobiec.

Arsenał manipulacji

Form tworzenia dezinformacji przez biznes jest bardzo wiele, a lista działań dezinformacyjnych oraz narzędzi używanych do jej generowania stale się powiększa. Do najczęstszych, ale także najbardziej znanych form dezinformacji tworzonej przez firmy należą różnego rodzaju „ściemy”, czyli washingi. I mamy tutaj na przykład greenwashing, czyli wprowadzanie w błąd poprzez przedstawianie firmy, produktu lub usługi jako bardziej przyjaznych dla środowiska niż są w rzeczywistości. Badanie z 2021 r. wykazało, że spośród 344 twierdzeń dotyczących ekologicznego charakteru produktów ponad 40 proc. było fałszywych lub wprowadzających w błąd.5 Z kolei pinkwashing polega na udawaniu, że firma wspiera kobiety z rakiem piersi, w rzeczywistości nie realizując tego typu działań. Sportwashing to inwestowanie w sport jako sposób na odwrócenie uwagi od nieetycznych praktyk, które stosuje firma, a ethicwashing jest udawaniem zaangażowania w działalność charytatywną. Poza tym możemy mieć do czynienia z dezinformacją produktową, czyli przedstawianiem produktu lub usługi w sposób wprowadzający w błąd lub tzw. czarnym PR polegającym na tworzeniu fałszywych wiadomości o konkurentach.

Trolling też jest groźny

Firmy mogą także padać ofiarą dezinformacji i tu również lista działań jest obszerna. Warto wymienić, chociażby trolling, czyli celową aktywność online polegającą na atakowaniu firmy i niszczeniu jej reputacji w dyskusjach internetowych i w mediach społecznościowych. Fałszywe recenzje to opinie lub oceny, które zniekształcają prawdziwy obraz produktu lub usługi. Mogą być negatywne lub pozytywne, ale w obu sytuacjach przynoszą szkody, ponieważ zafałszowują rzeczywisty obraz produktu lub usługi. Na uwagę zasługują także tak zwane obce bandery, czyli zorganizowane grupy, które łączą biznes z rządami, działając na szkodę firm i całych branż. Z kolei w obszarze cyberprzestępczości możemy mieć do czynienia z phishingiem. Jest to forma inżynierii społecznej wykorzystująca dezinformację do wydobycia danych.

Polska perspektywa – świadomość rośnie, działania wciąż ograniczone
Niestety, pomimo iż dezinformacja często dotyka biznesu, temat ten jest praktycznie niezbadany na gruncie polskim.

– Dane, które przedstawiam w książce, są wynikami pierwszych badań przeprowadzonych wśród polskich przedsiębiorstw. Pokazują one przede wszystkim, że w polskich firmach istnieje duży rozdźwięk pomiędzy teorią a praktyką. Firmy dość dobrze definiują dezinformację, mają świadomość tego zjawiska, ale niezbyt dobrze radzą sobie z jej identyfikowaniem – podkreśla autorka.

Organizacje zdają sobie sprawę z konsekwencji dezinformacji – 70 proc. twierdzi, że powoduje ona spadek zaufania do firmy, ale same siebie częściej widzą jako ofiary aniżeli twórców tych nieuczciwych praktyk.

– Zgodnie z wynikami badań 49 proc. badanych organizacji twierdzi, że firmy są bardziej narażone na dezinformację, 35 proc. postrzega firmy za twórców dezinformacji – wskazuje dr Bąkowicz.

Manipulacja klientami

Najczęściej wymieniane praktyki dezinformacyjne w biznesie to: manipulowanie klientami, wprowadzające w błąd umowy, nieuczciwa reklama, dyskredytowanie konkurentów, tzw. czarny PR. Wysoki poziom wiedzy i świadomości w zakresie dezinformacji prezentują specjaliści ds. komunikacji, którzy są świadomi ryzyka złego zarządzania informacją, ale w ich odczuciu bywają często niezrozumiani przez swoich prezesów. Widzą oni także potrzebę wprowadzenia regulacji na szczeblu państwowym, ustawodawczym i biznesowym związanych z dezinformacją. Z kolei prezesi lub właściciele firm dezinformację uważają za narzędzie komunikacji powszechnie stosowane w otoczeniu, zgadzają się, że edukacja w tym zakresie jest konieczna, ale sami rzadko podejmują działania. Aż 40 proc. firm przyznaje, że nie podejmuje żadnych działań zapobiegających dezinformacji.

Cena dezinformacji – nie tylko pieniądze

Dezinformacja ma jednak swoje konsekwencje niezależnie od tego, po której stronie się jest: twórców czy ofiar. Dezinformacja finansowa powoduje najwyższy poziom strat, szacowany na 17 miliardów dolarów rocznie. Działania dezinformacyjne związane ze zdrowiem powodują straty rzędu 9 miliardów dolarów, wprowadzające w błąd treści dotyczące zarządzania reputacją to kwoty opiewające na 9 miliardów dolarów straty.6

– Zjawisko to ma także konsekwencje niefinansowe takie jak: spadek zaufania do firmy, zwiększoną polaryzację konsumentów – 90 proc. osób twierdzi, że jakość komunikacji wpływa na ich decyzje zakupowe, strach przed innowacjami, a w efekcie spowolnienie gospodarki – podsumowuje dr Katarzyna Bąkowicz.

Dlatego konieczne są działania budujące odporność na dezinformację w biznesie. To między innymi: współpraca między biznesem a rządem w walce z nią, budowanie kultury komunikacji, narzędzia edukacyjne do weryfikacji informacji oraz inwestycje w cyberbezpieczeństwo.

Najnowsza książka dr Katarzyny Bąkowicz „Twórcy czy ofiary? Zjawisko dezinformacji wobec polaryzacji biznesu na przykładzie Polski” przedstawia, jak działa dezinformacja w gospodarce, analizuje międzynarodowe raporty i konkretne przypadki. Dr Bąkowicz dzieli się także wynikami czterech badań z polskiego rynku, z czego dwa wykonane zostały na reprezentatywnej grupie firm, a dwa – oparto na wywiadach pogłębionych. W metodologii uwzględniono ponadto próby ilościowe oraz badania typu case study.

Artykuł Dezinformacja w biznesie. Jak działa? Wyjaśnia ekspertka Uniwersytetu SWPS pochodzi z serwisu RAPORT CSR.